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從“雙15”到“雙前十”,大品牌的老格局與新版圖
2020年11月17日來源:三悅有言公眾號作者:煙花三悅的三悅

  2020年前10個月,重點品牌整體實現了商業銷量、單箱均價、銷售收入“三個穩步增長”,特別是市場份額邁上了從8到9的新臺階,牢牢占據了主導地位。如果再進一步細化到三類以上產品,尤其在一類煙重點品牌實現了更高的份額比重、更快的增長速度、更大的增量提供。大品牌的表現,既有穩的夯實,也有進的作為。

  自“136”、“345”發布以來,效果和作用正在不斷地呈現出來。

  一是校準了方向。在很長一段時間,規模做大是第一位的,甚至是唯一的目標,做大規模當然沒有任何問題,但為了做大規模不計后果、不顧長遠顯然就有問題,上一個品牌周期為了做大規模而下延產品線的不在少數,后來的結果大家都看到了,現在把方向和重心明確在中高端產品上,要做大規模,但不能以犧牲結構、犧牲狀態為代價。

  二是明晰了目標。在“532”、“461”之后,“136”、“345”之前,品牌發展在某種意義上有一個空窗期,到底以什么樣的狀態、什么樣的方式實現什么樣的目標,沒有太多的系統性、整體感。“136”、“345”從中高端產品和銷售收入兩個緯度勾勒出六個層次的目標定位,把“532”、“461”打下的基礎、建立的標準又往前推了一大步。

  三是確立了秩序。有那么幾年時間,市場秩序、品牌競爭是很混亂的,品牌策略有點“亂劈柴”的意思,大品牌慌了心神、亂了陣腳,小品牌不守規矩、不安本分,無序競爭、過度競爭、低效競爭制約了品牌發展。明確“136”、“345”之后,再加上新品開發、市場配置、營銷資源等方方面面的規范要求,大品牌做什么、小品牌怎么做就非常的明確和清晰。

  四是穩定了節奏。“136”、“345”的目標很務實,實現目標的進度安排也很務實,這樣的務實傳遞給下來就是增速合理、貴在持續的整體要求,大家追求的不是眼前的立竿見影,更多籌謀的是未來三到五年的長遠可持續,少了一些急功近利,更多幾分風物長宜放眼量的境界。所以,在疫情防控、復工復產最吃勁的階段,不亂;到,不怠。

  這樣的表現,也奠定了“136”、“345”在未來十四五期間的主導與主動。

  盡管明確了“136”、“345”的發展方向,但目前的品牌評價體系仍然沿用了三類以上產品為主要指標,筆者的理解,一來三類煙仍然有接近半數的市場份額、幾千萬箱的體量規模,對于穩定銷量、滿足需求有著舉足輕重的作用;二來為那些三類煙為主體的重點品牌提供必要的過渡和緩沖,是合理的鋪墊與銜接,也符合穩中求進、穩中有為的整體定調。

  不過,“雙15”排名雖然有官方背書,但在現實的結構壓力和持續的結構提升面前,更像是學歷頒發,而絕非對應的能力反映,拿到“雙15”排名并不安全,也不保險。而且,“雙15”太穩定了,過于的穩定必然滋生品牌惰性,一些品牌增長乏力、活力不足、后勁不足的問題已經非常突出,“雙15”排名的導向作用就不夠明顯,標準也相對偏低。

  正因為此,“雙15”排名需要新的思路,一是標準要提高,考慮到單箱均價早已進入3萬元+和產業對于結構提升的訴求,一、二類煙顯然比三類以上更有說服力;二是排名要集中,目前的“雙15”分別取了前15位品牌,剔除掉重疊排名也還是相對有些偏多,如果取前10位,會更集中一些。三是壓力要傳導,“雙15”太安穩,沒有降級掉隊的風險,自然就沒有向上向前的動力。

  相對于“雙15”的總體穩定,“雙前十”或許更能提供有益的壓力倒逼和活力激發。

  短期內,中高端產品銷量前10位、銷售收入前10位是比較可行的指標設計,現在一、二類煙的份額比重已經超過三類煙,接近半壁江山的市場規模足以支撐、滋養300萬箱大品牌和若干個200萬箱、百萬箱的品牌集群,用一、二類煙來排名也更符合“136”、“345”的政策導向,有利于大品牌的注意力集中和資源優化配置。

  中長期,一類煙銷量前10位、銷售收入前10位將會成為大品牌真正的大舞臺,按照目前一類煙的發展勢頭,特別是普一類煙在最近幾年所呈現出來的主流化、基座化,一類煙顯然要比二類煙更具結構上的空間感、成長性,即便下一步價類調整,接近或者至少200元+也才是品牌發力的主攻方向,二類煙可以一時解渴,但無法長期補水。

  這樣一來,如果先用中高端產品銷量前10位、銷售收入前10位來打表排位,除了距離“136”、“345”的差距之外,目前銷售收入的第10位和中高端產品的第9位、10位都還有很大的變數,在其位的品牌位置并不牢固,后面的品牌也有沖上來的機會,立馬打破了“雙15”的穩定性,不進則退、慢進也是退,能上能下、有進有退的壓力撲面而來。

  在對“雙15”有客觀評價的同時,也要對今年以來的品牌表現有更加清醒的認識。

  第一,厘清增長的欺騙性、麻痹性。除了對普惠式水漲船高要有更加冷靜的判斷、抽絲剝繭的拆解,更多對比中高端產品增長、結構提升速度、新產品發展質量等結構性指標之外,對于那些依靠低端產品實現的增長,依靠本土市場實現的增長,在含金量和可持續上都要打折扣、打上問號,不能沉浸于這樣的低質、低效增長當中。

  第二,“雙15”中的結構困難戶。今年前10個月,“雙15”中還有1個單箱批發均價低于2萬元,5個在3萬元以下,再加上5個單箱批發均價低于全國平均水平且增長跑輸大盤的品牌,對于這些品牌,這樣的結構水平,尤其高端產品缺乏影響、不成體系、欠缺勢能,到底繼續以時間換空間,還是抓緊讓跑道、騰空間,最起碼需要更加明確的各行其道。

  第三,變革與轉型比增長和擴張更迫在眉睫。隨著重回稍緊平衡正確軌道,再加上卓有成效的宏觀調控,未來幾年的穩定和增長是有把握的,這也是大品牌發展的最大基本面,但面對咄咄逼人的新物種、新勢力和不可逆轉的新趨勢、新需求,比欠缺技術能力更大的制約是思維視野的局限,如果僅僅滿足于眼前的增長,失去的就不只是品牌的機會,還有產業的未來。

  還是那句老話,希望大品牌能夠更緊張一些、更興奮一些、更銳利一些,而不是只能等待依靠“精心呵護”。

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